Two Champions, One Mission

Delivering real, measurable Value/Outcomes ist der ultimative Competitive Edge. Dennoch bleibt „Value“ viel zu oft isoliert - wie ein Buzzword, das in Strategy-Sessions herumgeworfen wird, statt als vollständig integriertes Business-Prinzip. Um eine echte Value Mindset in der gesamten Organization zu etablieren, ist eine Co-Ownership durch CEO und CCO (Chief Commercial Officer oder Chief Customer Officer) essenziell. Hier, warum das wichtig ist und wie es gelingt:

The Strategic Importance of Shared Ownership

CEO’s Perspective

Der CEO prägt die übergreifende Vision, Culture und strategische Ausrichtung. Indem er „Value“ zum Core Principle erhebt, stellt er sicher, dass jede Abteilung – von Product bis Finance – den gemeinsamen Leitstern des Unternehmens versteht.

CCO’s Perspective

Der CCO überführt die Top-Level Vision in den operativen Alltag und richtet alle Commercial-Aktivitäten darauf aus, messbare Outcomes für Kunden zu liefern. Ob als „Chief Commercial Officer“ oder „Chief Customer Officer“ – der CCO steht an vorderster Front für Revenue, Retention und Customer Satisfaction, die alle stark von der Fähigkeit eines Unternehmens abhängen, Value tatsächlich zu liefern und nachzuweisen.

Wenn CEO und CCO zusammen die Verantwortung für das Value-Thema übernehmen, signalisiert das der gesamten Organization, dass Value-Delivery nicht optional oder „Aufgabe von jemand anderem“ ist, sondern das Herzstück des Business Models.

Setting a Unified Value Vision

Ein häufiger Stolperstein ist, dass „Value“ in verschiedenen Departments unterschiedlich definiert wird: Product fokussiert sich auf Feature-Innovationen, Sales auf das Closing von Deals, und Marketing hebt Brand Awareness hervor. Ohne Alignment wirken solche Anstrengungen schnell fragmentiert.

Align on a Single Value Framework

• CEO’s Role: Definiert auf Enterprise-Ebene, was „Value“ bedeutet. Geht es vor allem um ROI, Operational Efficiency, Strategic Advantage oder eine Kombination?

• CCO’s Role: Sorgt dafür, dass diese Definition in die kundenorientierten Strategien und das Messaging integriert wird.

Create cross-functional buy-in

• CEO treibt die Company-wide Initiative voran und stellt klare Expectations für alle Departments.

• CCO arbeitet mit Verantwortlichen in Product, Customer Success und Marketing zusammen, um festzulegen, wie jede Funktion zu dem gemeinsamen Value Framework beiträgt.

Embedding Value into Operations and Culture

a) Operational Processes

• Sales Playbooks: Der CCO sollte gemeinsam mit Sales und Marketing Playbooks, Pitches und Demos entwickeln, die tangible Outcomes für Kunden hervorheben – statt nur Product Features aufzulisten.

• Customer Success Journeys: Value endet nicht mit dem Sale. CS-Teams brauchen klare Metriken und Prozesse, um kontinuierliche Impact-Messungen und -Kommunikation sicherzustellen.

• Product Roadmaps: Der CEO kann die Product-Entwicklung so beeinflussen, dass sie der Core Value Proposition entspricht und Features direkt auf Kundenprobleme einzahlt und messbare Ergebnisse liefert.

b) Cultural Reinforcement

• Leadership Communication: CEO und CCO sollten regelmäßig in Company-wide Meetings, Newslettern und Performance Reviews betonen, wie wichtig Value Delivery ist.

• Recognition and Rewards: Wenn Teams erfolgreich echten Value für Kunden erzeugen oder belegen, sollte man das feiern. CEO und CCO können diesen Erfolg öffentlich wertschätzen und auf die relevanten Value Metrics beziehen.

Measuring What Matters

Jede Diskussion über „Value“ bleibt wirkungslos ohne konkrete Daten. Durch Definition und Messung der richtigen Metrics stellen CEO und CCO sicher, dass sich die gesamte Organization auf das Wesentliche fokussiert.

• CEO’s Role: Legt Top-Level KPIs fest – beispielsweise Customer Lifetime Value, Net Revenue Retention und Customer Satisfaction – die den Makro-Erfolg in der Value-Creation abbilden.

• CCO’s Role: Bricht diese Metriken in departmentspezifische Ziele herunter und fördert Accountability. Beispielsweise könnte sich Sales auf den durchschnittlichen Deal-Umfang konzentrieren, während CS Produktadoptionsraten oder Customer ROI im Blick behält.

Diese gemeinsame Fokussetzung auf Metrics fördert eine Kultur datenbasierter Entscheidungen und ständiger Verbesserung.

Continuous Feedback Loops

Der Markt steht niemals still und Kunden definieren ihren Value fortlaufend neu. Ein robuster Feedback Loop hilft Unternehmen, sich schnell anzupassen.

• Customer Feedback and Market Insights: Als „Gesicht nach außen“ bringt der CCO wichtige Informationen über veränderte Kundenbedürfnisse in das Executive Team ein.

• Strategic Adjustments: Der CEO interpretiert diese Insights auf Makro-Ebene und passt gegebenenfalls die Unternehmensstrategie an – sei es durch den Eintritt in neue Märkte, eine Neuausrichtung des Product-Angebots oder die Verfeinerung des Messagings.

Zusammen schaffen CEO und CCO ein Learning Ecosystem, in dem Kundenfeedback die strategische Weiterentwicklung vorantreibt, damit das Unternehmen stets relevant und wertstiftend bleibt.

Strengthening the CEO-CCO Partnership

Damit die Co-Ownership des Value-Themas erfolgreich ist, brauchen CEO und CCO folgende Voraussetzungen:

1. Clear Role Definitions

• CEO: Fokus auf Vision, Kultur und übergeordnete Ziele.

• CCO: Übersetzt diese Vorgaben in konkrete Schritte für Acquisition, Retention und Expansion.

2. Open Communication Channels

• Regelmäßige One-on-One-Gespräche über aufkommende Trends, Performance-Metriken und strategische Anpassungen.

• Gemeinsame Dashboards oder Reporting-Tools für einen Echtzeit-Blick auf Key Metrics.

3. Shared Accountability

• Gemeinsame Erfolge feiern und Herausforderungen gemeinsam angehen.

• Anreize angleichen: Der Erfolg beider Rollen sollte zumindest teilweise von den gleichen Value-Kennzahlen abhängen.

Conclusion: Two Champions, One Mission

Wenn CEO und CCO gemeinsam den Fokus auf Customer Value legen, geben sie der gesamten Organization die Marschrichtung vor. Es wird unmöglich, Fragen wie „Erzeugt dieses Feature oder diese Kampagne echten Mehrwert für unsere Kunden?“ oder „Wie messen und kommunizieren wir diesen Value aktiv?“ zu ignorieren.

Diese Art strategischer Alignment führt zu:

• Höherwertigen Leads und stärkeren Abschlussraten

• Höherer Kundenloyalität und weniger Churn

• Einer internen Kultur, die echten Impact priorisiert

Letztendlich ist die gemeinsame Ownership der Value-Diskussion nicht nur eine vernünftige Business-Entscheidung – sie ist der Grundstein für nachhaltiges, langfristiges Wachstum im B2B-Bereich. Indem sie sich auf eine klare, messbare Definition von Value einigen, gewährleisten CEO und CCO, dass jede Entscheidung – von Product Innovation bis hin zu Kundeninteraktionen – die gesamte Organization voranbringt.